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Nas duas últimas edições da Revista @prender, iniciamos a publicação de uma série de seis matérias que descrevem as bases do planejamento estratégico aplicado ao setor educacional. Nesta edição, publicamos a terceira parte da série, que aborda o diagnóstico estratégico interno.
Por Carlos A. Monteiro e Ryon Braga

Parte III - O Diagnóstico Estratégico Interno e Construção de Cenários

Diagnóstico Estratégico Interno

A análise interna objetiva evidenciar as deficiências (pontos fracos) e as qualidades (pontos fortes) da instituição para estabelecer quais são suas "competências distintivas" no cenário competitivo. Esta análise deve estar sempre baseada na comparação com as outras instituições do setor, sejam elas concorrentes diretas ou não .

Pontos fracos: são características internas da instituição que lhe imputam uma condição desfavorável no processo competitivo ou frente ao ambiente onde ela se insere. São exemplos de pontos fracos: a falta de foco no negócio; precariedade nas instalações, problemas operacionais internos; estratégias de marketing e comunicação deficitárias; baixa qualificação de professores e funcionários; falta de recursos para investimentos, entre outros.

Pontos fortes: são características internas da instituição que lhe propiciam uma condição favorável no processo competitivo ou frente ao ambiente onde ela se insere. São exemplos de pontos fortes: competências básicas em áreas-chave; imagem de qualidade no mercado; qualificação do corpo docente e dos funcionários; gestão profissional; recursos financeiros para investimento; instalações adequadas e modernas; uso de tecnologia a serviço da redução de custos, entre outros.

Ameaças: são fatores externos, oriundos do macroambiente ou do setor de negócios da instituição, que poderão vir a criar condições competitivas desfavoráveis para ela. São exemplos de ameaças: entrada de novos concorrentes; alterações na legislação educacional; mudanças nos hábitos dos consumidores de serviços educacionais; redução da natalidade e da taxa de crescimento populacional, entre outros.

Oportunidades: são fatores externos, oriundos do macroambiente ou setor de negócios da instituição que, se aproveitados, poderão vir a criar condições competitivas favoráveis para ela. São exemplos de oportunidades: surgimento de novos mercados; mudança de mentalidade do consumidor (paradigma da educação permanente); alteração na legislação educacional; novos modelos de negócios e parcerias; aparecimento de novas metodologias de ensino, entre outros.

Outra maneira comum de definir os elementos diagnósticos é conceituá-los a partir da missão da instituição, em que os pontos fortes são condições internas da instituição, que contribuem para o cumprimento de sua missão e facilitam a consecução dos objetivos, e os pontos fracos são condições internas da instituição, que reduzem a probabilidade de cumprimento de sua missão e dificultam a consecução dos objetivos .

Algumas empresas, mais afeitas ao processo de gestão estratégica, chegam a criar uma "carteira de projetos de diversificação" com base na relação de oportunidades encontradas no diagnóstico externo.

Uma das etapas mais negligenciadas do diagnóstico estratégico interno é a confrontação, ao final do diagnóstico, entre os elementos que permitam estabelecer a seguinte comparação: como a instituição é de fato versus como seus dirigentes acreditam que ela seja.

A coleta de informações para o diagnóstico interno pode e deve ser efetuada por diversas vias, sempre considerando a opinião de todos os envolvidos e não apenas do dirigente da instituição. No mínimo, as opiniões dos seguintes públicos precisam ser conhecidas pela instituição:

• alunos iniciantes
• alunos veteranos
• familiares dos alunos
• ex-alunos
• professores
• funcionários
• dirigentes
• prospects (futuro aluno potencial)
• comunidade
• imprensa

Devem ser utilizados diversos instrumentos para a coleta de informações, visando a análise interna, entre eles:

• observação pessoal
• questionário padronizado
• conversas pessoais
• documentos da instituição (relatórios, memorandos, comunicações internas, atas de reuniões etc)
• reuniões
• indicadores econômicos e financeiros

Para a realização do diagnóstico estratégico interno, devemos obter informações detalhadas sobre os seguintes elementos:

1	Perfil dos atuais clientes:
	a) local de residência; b) renda familiar; c) faixa etária; d) colégio de procedência; e) motivos da escolha da IES; f) grau de satisfação atual; g) necessidades, expectativas e desejos; h) aspirações futuras.

Segundo pesquisas da Hoper Educacional, na realidade das instituições privadas no Brasil, o que costuma ocorrer com grande freqüência é o seguinte:

• o aluno novato tem alto grau de satisfação (em torno de 85%, em média);
• o aluno veterano tem grau de satisfação moderado (60% a 70%, em média) e;
• o aluno egresso (ex-aluno) tem grau de satisfação bem menor (em torno de 50%, em média).

 

Isso evidencia claramente a dificuldade que as instituições apresentam em fidelizar seus clientes.

2	Perfil do corpo docente:
	a) critérios de recrutamento e seleção de professores; b) qualificação e titulação; c) relacionamento com os alunos; d) remuneração; e) categoria de vínculo (horista, integral, dedicação exclusiva etc); f) controle do desempenho do professor; g) força dos sindicatos de professores; h) treinamento e capacitação recebidos; i) grau de comprometimento com a IES; j) vínculo com IES concorrentes.

3	Perfil da infra-estrutura da IES:
	a) salas de aula; b) auditório; c) biblioteca; d) laboratórios; e) localização do campus ou dos campi; f) grau de agradabilidade do campus; g) nível de segurança do campus; h) taxa de ocupação dos espaços e dos equipamentos.

4	Avaliação dos serviços terceirizados:
	a) agência de publicidade; b) agência de comunicação (assessoria de imprensa); c) agência de web-marketing; d) serviços de limpeza e manutenção; e) serviços de segurança.

5	Avaliação da condição financeira:
	a) modelo de gestão das finanças e políticas financeiras; b) grau de inadimplência; c) critério para definição de preços das mensalidades (precificação); d) critérios para concessão de bolsas e descontos; e) indicadores da saúde financeira da IES; rendimento operacional bruto (faturamento bruto) rendimento operacional líquido (faturamento líquido) rentabilidade da IES endividamento lucratividade • liquidez

6	Avaliação dos Recursos Humanos:
	a) critérios de recrutamento e seleção de funcionários; b) qualificação dos funcionários; c) adequação aos cargos; d) plano de cargos e salários. e) plano de benefícios; f) treinamento e capacitação; g) relação professor/aluno e relação funcionário/aluno; h) índice de rotatividade (por setor).

7	Avaliação da Estrutura de Marketing da IES:
	a) posicionamento da IES no mercado; b) imagem de qualidade percebida; c) força e característica da marca; d) grau de credibilidade da instituição; e) grau de visibilidade e familiaridade da instituição perante seu público- alvo; f) share-of-mind da marca; g) nível de relacionamento com o cliente; h) grau de satisfação do cliente; i) sistema de ombudsman ou ouvidoria; j) Sistema de Informação Mercadológica - SIM; k) Contact Center (equipe treinada, linha 0800 ou número direto, equipamentos, software, roteiros, proatividade); l) estrutura da campanha publicitária para os processos seletivos; m) percentual do faturamento investido em marketing e comunicação; n) verba publicitária; o) mídias utilizadas e critérios para a escolha das mídias; p) composição da força de vendas; q) níveis de relacionamento com os prospects; r) tipos de ações de relacionamento praticadas; s) padronização do uso de imagem e comunicação visual; t) qualidade e perfil dos materiais de divulgação (folders, portfólio, folhetos etc) u) tipo de brindes; v) existência de grife; w) veículos de comunicação interna e externa (boletins, jornais, revistas, newsletters etc); x) assessoria de imprensa; y) estrutura do departamento de marketing e qualificação de sua equipe.

8	Avaliação dos aspectos legais da IES:
	a) situação legal da mantenedora e da mantida; b) cumprimento da legislação educacional; c) quantidade de processos trabalhistas; d) qualidade do departamento jurídico ou do escritório de advocacia contratado.

9	Perfil da tecnologia e dos sistemas utilizados:
	a) equipamentos; b) rede; c) softwares/sistemas; acadêmico gestão CRM biblioteca RH financeiro • integração dos sistemas

10	Organização interna:
	a) organograma e estrutura organizacional; b) estrutura de poder e tipo de liderança; c) departamento de compras; d) secretaria acadêmica; e) setor de atendimento ao aluno; f) setor de atendimento ao professor; g) sistemas de procedimentos operacionais; h) fluxos e processos internos (workflow); i) mecanismos para o controle de qualidade; j) cultura e clima organizacional.

Síntese da Avaliação Interna

Consiste em classificar os itens avaliados em cada uma das estruturas da IES como ponto forte, ponto fraco ou item neutro, de forma que seja possível tirar conclusões sobre quais são os elementos mais vulneráveis da instituição e quais são os mais sólidos.

Ao relacionar a síntese dos pontos fortes e fracos da instituição, é preciso atribuir um peso ao grau de importância daquele elemento para o negócio no geral. Além disso, quando forem feitas estratégias para atuar nos pontos fortes e fracos, é preciso estabelecer um grau de prioridade nas ações.

Análise dos produtos da instituição (cursos)

1	Análise das condições internas:
	a) resultado financeiro; b) inadimplência do curso; c) grau de evasão; d) diferenciais competitivos tangíveis; e) qualidade do corpo docente; f) grau de satisfação dos alunos; g) sinergia com os demais cursos da IES; h) características estruturais dos cursos.

2	Análise das condições externas:
	a) demanda atual de alunos; b) tendência da demanda; c) concorrência; d) valor da mensalidade em relação à concorrência; e) condições de localização e acesso; f) potencial do mercado de trabalho; g) grau de empregabilidade do egresso; h) imagem do curso perante seu público-alvo.

MATRIZ HOPER/CM DE ANÁLISE DE CURSOS CRITÉRIOS INTERNOS CURSO 1 CURSO 2 CURSO 3 CURSO 4 CURSO 5 CURSO 6 CURSO n   Resultado Financeiro               Resultado Financeiro Grau de importância (peso)               Grau de importância (peso) Inadimplência do Curso               Inadimplência do Curso Grau de importância (peso)               Grau de importância (peso) Grau de Evasão               Grau de Evasão Grau de importância (peso)               Grau de importância (peso) Diferenciais Competitivos Tangíveis               Diferenciais Competitivos Tangíveis Grau de importância (peso)               Grau de importância (peso) Qualidade do Corpo Docente               Qualidade do Corpo Docente Grau de importância (peso)               Grau de importância (peso) Grau de Satisfação dos Alunos               Grau de Satisfação dos Alunos Grau de importância (peso)               Grau de importância (peso) Sinergia com os Demais Cursos das IES               Sinergia com os Demais Cursos das IES Grau de importância (peso)               Grau de importância (peso) Características Estruturais do Curso               Características Estruturais do Curso Grau de importância (peso)               Grau de importância (peso) Total               Total CRITÉRIOS DE CLASSIFICAÇÃO Classificar de 0 a 2 pontos segundo os seguintes critérios: 1) Resultado Financeiro 0 = Deficitário (prejuízo); 1 = No ponte de equilíbrio; 2 = superavitário (lucro) 2) Inadimplência do Curso Esta nota é atribuída em comparação com os cursos das IES concorrentes ou, quando não for possível a obtenção destas informações, a comparação se dá com os demais cursos da própria IES. Notas 0 = inadimplência acima da média; 1 = na média; 2 = abaixo da média 3) Grau de Evasão Esta nota é atribuída em comparação com os cursos das IES concorrentes ou, quando não for possível a obtenção destas informações, a comparação se dá com os demais cursos da própria IES. Notas 0 = evasão acima da média; 1 = na média; 2 = abaixo da média 4) Diferenciais Tangíveis Nota 0 = sem diferenciais tangíveis; 1 = um diferencial; 2 = dois ou mais diferenciais tangíveis 5) Qualidade do Corpo Docente Pode tomar como base a Avaliação Institucional feita pela IES e exigida pelo MEC. A nota, neste caso, é dada comparando o desempenho do corpo docente do curso, com os demais cursos das IES. Nota 0 = abaixo da média da IES; 1 = na média; 2 = acima da média 6) Grau de Satisfação dos Alunos A nota neste caso, é dada comparando o grau de satisfação do corpo discente do curso, com o dos demais cursos da IES. Nota 0 = abaixo da média da IES; 2 = acima da média 7) Sinergia com os Demais Cursos Relação do curso com os demais cursos da instituição visando o aproveitamento da infra-estrutura e corpo docente. Nota 0 = sem sinergia; 1 = com sinergia mediana; 2 = com muita sinergia 8) Características Estruturais do Curso Refere-se as condições estruturais do curso tais como: duração do curso, turno em que é oferecido, horário, estrutura curricular e demais peculiaridades. Nota 0 = inadequada; 1 = adequada; 2 = sob medida para o perfil do público-alvo Grau de Importância (Peso) Refere-se ao fator de correção para cada item atribuído de acordo com a importância do item para os objetivos estratégicos da instituiçnao. Atribui-se as seguintes notas: 0 = pouco importante; 1 = importante Lançamento de novos produtos (cursos) O lançamento de novos cursos deve vir em conseqüência da formulação de estratégias que apontem para tal necessidade, sendo preciso responder às seguintes perguntas para avaliar as reais chances de sucesso do curso: a) Existe mercado para ele? b) Qual o tamanho deste mercado?   c) Há segmentações neste mercado?   d) Quais as características básicas que o produto (curso) deve ter para ser aceito pelo mercado?   e) Em que horário e período do dia/semana deve ser ministrado?   f) Quais os cursos semelhantes existentes na concorrência?   g) Quais os pontos fortes e fracos dos cursos concorrentes?   h) Qual deverá ser o preço do curso?   i) Como deverá ser feita a divulgação do curso para atingir seu target?   j) Qual o custo desta divulgação?   k) Qual a relação do curso com o foco e o posicionamento estratégico acadêmico da instituição?   l) Qual a relação custo/benefício do curso para a instituição?     Adoção de um produto (curso) O interesse que um curso novo pode proporcionar para uma clientela potencial varia de acordo com algumas características específicas, entre elas: a Vantagem relativa Refere-se à(s) vantagem(ns) do curso em relação aos cursos concorrentes similares. Estas vantagens podem ser relativas a: preço, diferenciais qualitativos, tipo de certificação, acesso e localização, horário etc. b Compatibilidade Grau de compatibilidade com as necessidades educacionais e profissionais de seu público-alvo. c Complexidade Refere-se à dificuldade em se explicar os diferenciais e objetivos do produto (curso). Quanto mais complexa for a explicação, mais lenta será a adoção do curso. Por exemplo: a universidade Anhembi Morumbi lançou o conceito inovador da graduação modulada, mas teve de enfrentar a dificuldade do público em entender as vantagens do modelo. d Possibilidade experimentar Quanto menor a possibilidade de experimentação de um produto, mais lenta é sua adoção. Tradicionalmente, o setor educacional sempre trabalhou com produtos em que não havia a possibilidade de experimentação: ou o aluno se matriculava na IES ou na concorrente e ponto final. Atualmente, algumas IES estão começando a utilizar uma espécie de experimentação simplificada. São os chamados "open days" que consistem em atividades abertas no curso, para quem quer conhecer melhor o produto. A FGV e o IBMEC já utilizam esta modalidade de experimentação. e Possibilidade de observar Refere-se à possibilidade que o cliente tem de observar o produto em ação ou, no caso de um curso, o resultado e a efetividade dele. Isto se dá por meio do contato com quem já fez o curso, das notas nas avaliações do MEC e, também, dos índices de satisfação do egresso ou de melhoria de sua empregabilidade.

Construção de cenários e prospecção de futuros

Cenários são imagens e antecipações de futuros prováveis, que servem para embasar as decisões do presente. Os cenários não eliminam todas as incertezas em relação ao futuro - nem poderiam -, porém podem reduzi-las e organizá-las em um número limitado de alternativas com maior probabilidade de ocorrer.

A análise de cenários não tem como meta principal prever o futuro, mas sim descobrir imagens de futuros possíveis e prováveis que possibilitem às instituições de ensino tomar decisões bem fundamentadas a respeito de sua organização.

O professor Chiavenato lembra-nos que não basta a realização do diagnóstico de como estão os ambientes externo e interno da organização. É preciso saber combiná-los e integrá-los de maneira a saber o que está por trás deles e como poderão evoluir dali para frente. É preciso ainda definir premissas, ponderar eventuais desdobramentos e visualizar possíveis conseqüências, procurando minimizar os riscos inerentes à tomada de decisão.

Hamel e Prahalad apresentaram uma visão estratégica diferenciada da que estava sendo praticada pela maior parte das empresas. Essa visão de estratégia sugerida por eles reconhece que não é suficiente colocar a empresa em uma posição ótima dentro dos mercados existentes; o desafio é penetrar na nuvem de incerteza e desenvolver uma grande capacidade de previsão dos mercados de amanhã. De acordo com isso, para uma empresa chegar primeiro ao futuro, são necessários quatro elementos:

• a compreensão de que a competição pelo futuro é uma competição diferente;
• um processo para a descoberta e percepção das oportunidades futuras;
• habilidade de energizar a empresa de cima para baixo;
• capacidade de superar os concorrentes e chegar primeiro ao futuro sem correr grandes riscos.

 

A construção de cenários exige quatro competências básicas: (a) capacidade descritiva; (b) capacidade para se compreender os padrões mentais; (c) capacidade para se pensar de modo icônico e simbólico; (d) capacidade para realizar investigações detalhadas.

Nós não reagimos ao mundo, mas sim à nossa percepção de mundo. Do mesmo modo, nossas decisões são tomadas em função de nossos modelos mentais que, em sua maior parte, são inconscientes. Portanto, é fundamental para a construção de cenários que possamos tornar conscientes nossos modelos mentais e identificar sua influência em nossa tomada de decisão.

Quanto mais incerto e turbulento vai ficando o ambiente de negócios onde a instituição está inserida, mais útil e importante torna-se o exercício de construção de cenários. A probabilidade de ocorrerem mudanças no ambiente depende da:

a
	complexidade do ambiente - quanto mais complexo e abrangente forem os fatores ambientais, mais instável será o sistema.

b
	recentidade dos eventos - quanto mais novo (recente) ou não familiar for um evento, maior será a possibilidade de descontinuidade.

Técnicas de Desenvolvimento de Cenários Estratégicos

• Dedução
• Indução
• Lógica Intuitiva
• Análise de Tendência de Impacto
• Análise de Impacto Integrativo
• Matriz de Cruzamento
• Método Delphi

 

Modelos de abordagem para Construção de Cenários Estratégicos

Existem duas formas básicas de se abordar a construção de cenários estratégicos: por meio da abordagem projetiva, que busca explicar o futuro estudando o padrão de comportamento passado - esta abordagem utiliza modelos deterministas e quantitativos, avaliando somente os fatores que já são conhecidos; pela abordagem prospectiva, que considera diferentes possibilidades de futuro, todos elas com diferentes probabilidades de ocorrência.

Para facilitar a construção de cenários, os diversos elementos que entram em sua composição poderão ser avaliados isoladamente. Assim, teremos uma análise detalhada de elementos como: estrutura tecnológica, questões político-econômicas, evolução do produto, evolução da prestação de serviços, estrutura sociocultural e comportamentos de consumo.

Construir cenários refere-se a responder à pergunta: "o que acontecerá se...". Este processo precisa ser feito por etapas, que devem levar em conta os seguintes elementos:

• Isolamento da decisão a ser tomada
• Identificação das forças motrizes
• Escolha dos indicadores
• Definição das premissas
• Criação de roteiros plausíveis
• Avaliação das implicações